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MY Life / 라이프

코로나19는 근무 방식의 두 가지 축, 장소와 시간에 근본적인 변화를 가
져왔다. 전 세계 수백만 명의 근로자들이 장소 제약이 있는 환경에서 장

소 제약이 없는 환경으로, 시간 제약이 있는 환경에서 시간 제약이 없는
환경으로 갑작스럽게 옮겨 간 것이다. 이 같은 축의 전환으로 팬데믹 이
후 많은 기업들에서 ‘언제 어디서나 근무할 수 있는’ 하이브리드 근무 체
계가 빠르게 자리 잡았다. 유연한 근무 방식이 제대로 뿌리 내리기 위해
서는 몇 가지 도전과제가 남아 있다.

첫째, 하이브리드 모델을 설계할 때 생산성의 핵심 동인인 에너지, 집중, 조정,
협력을 모두 고려해야 한다.

‘노마드처럼 일하기’의

필수 조건

가령 재택근무는 ‘에너지’를 증가시킬 수 있지만 동시에 고립을 유발해 협력을
방해할 수 있다. 마찬가지로 개인들이 모든 일정을 공유하게 할 수도 있지만 지
속적인 대화와 업무 방해로 집중을 저해할 수 있다. 새로운 근무방식을 설계할 셋째, 업무가 이뤄지는 흐름을 고려해야 한다.
때는 장점을 최적화하는 것뿐만 아니라 단점 최소화에도 관심을 기울여야 한다.
무엇보다 개인이나 팀의 생산성 동인에 따라 공간이 여러 형태를 취할 수 있도
록 설계할 필요가 있다. 부서 간 협력과 우연한 만남을 극대화하는 허브 사무실,
팀 내부 조정을 촉진하는 위성 사무실, 독립적인 업무수행과 집중을 가능하게
하는 공유 사무실 등 여러 선택지를 마련하는 게 중요하다.

둘째, 직원의 선호도를 고려해야 한다.

앞서 언급한 가상의 인물인 조지와 릴리안을 관리하는 임원은 둘의 요구를 고려할 뿐만 아니라 그들의 업무를 다른 직
원들의 업무와도 조정해줘야 한다. 다양한 디지털 도구를 활용할 경우 더 효과적으로 개인과 팀의 업무 부하를 평가하
고, 원격근무 조건을 분석하고, 업무를 예측할 수 있다. 단순히 기존 프로세스에 새로운 한 층을 더하는 실수를 범하면
자칫 기존의 결함, 특이사항, 우회 방법을 그대로 복제할 위험이 있다. 하이브리드 방식을 설계하는 기업들은 처음부터
올바른 업무 흐름이 만들어지도록 중복된 팀 작업이 있는지, 작업을 자동화할 수 있는지, 업무 장소를 위한 새로운 목적
을 재구상할 수 있는지 등을 꼼꼼히 살펴야 한다.

최상의 생산성과 성과를 내는 능력은 개인 선호도에 따라서도 달라지기 때문이 마지막으로 포용과 공정의 문제에 특히 주의를 기울여야 한다.
다. 예를 들어 홈 오피스가 잘 갖춰져 있고 아이들을 낮 시간에 학교에 보내는 가 불공평하다는 느낌은 생산성을 떨어뜨리고 번아웃을 가져온다. 협업을 줄이며 직원의 근속 비율을 떨어뜨릴 수 있다,
상의 인물 조지는 집에서 혼자 일할 때 가장 생산적이고 집중력을 발휘할 수 있 예를 들어 영국의 생명보험 회사인 ‘브릿 인슈어런스’는 포용과 공정 측면에서 훌륭한 진전을 이룬 사례로 꼽힌다. 이 회
다고 느낄지 모른다. 그는 팀원들을 만나기 위해 일주일에 한두 번만 사무실로 사는 2020년 초 새로운 근무방식을 구현하면서 미국, 영국 사무실의 리셉션 직원부터 고위급 보험전문가에 이르기까
출근하는 것을 선호할 것이다. 하지만 3명의 룸메이트와 작은 아파트를 공유하 지 전 직원의 10%를 무작위로 선택해 설계에 참여하도록 했다. 그리고 이후 6개월 동안 다양한 부서, 직급, 연령층의
며 사는 28세 릴리안은 집에서 방해받지 않고 오랫동안 일을 할 수 없을지 모른 직원 6명으로 구성된 여러 팀이 온라인으로 협력하게 했다. 모든 변화는 불공정의 감정을 불러일으키기 쉽기 때문에 브
다. 하이브리드 근무를 추진하는 기업은 늘 직원의 시각에서 바라보며 팀원들이 릿 인슈어런스처럼 가능한 한 많은 직원들을 하이브리드 근무 방식 설계에 참여시킬 필요가 있다. 직원들이 직접 자신
어디에서 가장 활력이 넘치는지, 효과적인 홈 오피스를 보유하고 있는지, 협력, 의 목소리를 내고, 다른 사람들의 의견을 듣고, 변화가 단순히 개인 관리자의 변덕이나 감정의 결과가 아니라는 사실을
조정, 집중을 위해 필요한 것이 무엇인지 등을 사전에 파악해야 한다. 이해할 수 있도록 지원해야 한다.

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